Column Binnenlands bestuur dd 31 oktober 2008
Overal wordt dezer dagen gedebatteerd over de politieke gevolgen van de kredietcrisis voor bestuurders. Wie draagt de verantwoordelijkheid voor de verliezen die publieke instellingen lijden door het onderbrengen van liquide middelen bij inmiddels vrijwel gefailleerde banken als Lehman Brothers of IJslandse banken? Meestal wordt de zaak zó voorgesteld:
Onze organisatie beschikt over liquide middelen die niet altijd direct nodig zijn. Een deel van het geld is pas verder in een jaar, het volgende jaar of nog later pas echt nodig. Het geld staat dus ergens op een bank. Om de risico's te spreiden meestal niet bij één maar bij meerdere. We hebben inderdaad regelmatig geld over, doordat pas gedecentraliseerd rijksbeleid niet zo snel tot besteding komt, doordat ontvangsten voorafgaan in de tijd aan uitgaven of door positieve jaarresultaten. En we hebben potjes voor latere investeringen natuurlijk.
Iedere keer wanneer een bedrag beschikbaar is, vergelijken we aanbiedingen van geldmakelaars en banken en kiezen we de aantrekkelijkste aanbieding. De wet vraagt ons om liquide middelen integer te beheren en alleen banken met tenminste een A-rating ons geld toe te vertrouwen. Wij hebben ons aan deze wet gehouden en het geld gespreid en altijd banken met een minimale A-rating gezocht. Eigenlijk was dit lopende band werk, per jaar sloten we wel tientallen van zulke deposito's af en feitelijk ben ik als politiek bestuurder nauwelijks betrokken bij dagelijkse beslissingen ter zake. Door de jaren heen hebben we aardig geboerd. Als we vergelijken wat we aan rendement maakten op onze uitgezette middelen ten opzichte van een gewone rekening-courant mag ik zeggen dat we ver in de plus zitten. Ik heb de cijfers niet direct paraat maar vertrouwt u me maar op mijn woord. Wij dekten met goede spaarresultaten regelmatig de gaatjes in de begroting die anderen lieten vallen. Of dat ook komt doordat we goedkoop geld aantrokken dat we vervolgens tegen een beter percentage kunnen uitzetten is me niet helemaal duidelijk, maar dat wordt nu uitgezocht. Het zou niet in de geest zijn van het treasurystatuut dat we hier sinds 2002 hebben, maar ik durf er mijn hand niet voor in het vuur te steken. Dit soort dagelijkse beslissingen onttrok zich in zekere zin ook aan mijn waarneming.
Den Haag moet zich natuurlijk niet gaan bemoeien met onze beheersbeslissingen zoals nu dreigt dat ze ons gaan voorschrijven dat we alleen bij de BNG of zelfs bij Financiën gaan bankieren. Ons geld beheren we zelf en daarvoor ben ik verantwoordelijk. Dat we nu een aanzienlijk bedrag lijken te hebben verloren betreuren we natuurlijk zeer. Gelukkig kunnen we dit opvangen en hoeven de belastingen niet omhoog. We moeten wel de lange termijngevolgen bezien. Uit al het voorgaande kom ik daarom niet tot de conclusie dat mij politiek iets aan te rekenen valt.'
De burger hoort het met open mond aan. Miljoenen kwijt en niemand verantwoordelijk? Wie niet adequaat heeft opgetreden moet aftreden.
vrijdag, oktober 24, 2008
maandag, oktober 20, 2008
3X winst voor Financiën
Analyse voor Binnenlands Bestuur 24 oktober 2008
Vorige en deze week is het idee geopperd medeoverheden te verplichten banktegoeden te parkeren bij het ministerie van Financiën. Dit zou een verdere uitbreiding van de machtsbasis van Financiën betekenen, die toch al snel groeit. Zie ook de geslaagde aanpak van topsalarissen in de publieke, semi-publieke en nu zelfs private sector. In tien jaar tijd is de invloed van Financiën fors gegroeid, een trend die is overgewaaid uit landen als Canada en het Verenigd Koninkrijk. Daar is de zittende minister van Financiën steeds vaker de kroonprins en opvolger van de premier, iets wat tien jaar geleden ook Kok lukte en straks misschien Bos.
Het opnieuw opbouwen van haar machtsbasis was nodig omdat Financiën eerder, vooral in de jaren zeventig en tachtig vaak geen toereikende positie had in de beheersing van de overheidsuitgaven. Vijfentwintig jaar geleden had Nederland zelfs even een financieringstekort van 10% op de rijksbegroting. De regie die met toen kwijt was is gaandeweg op veel terreinen terugveroverd. De financiële crises helpt weer een stukje. Dit keer ten opzichte van medeoverheden.
De achterliggende decennia zijn door Financiën eerst gebruikt om budgettair orde op zaken te stellen binnen de rijksoverheid. Onbeheersbare uitgavenregelingen werden dichtgeschroeid en afspraken over reductie van het financieringstekort werden steeds strikter vastgelegd in regeeraccoorden. De Europese besluitvorming rond het Stabiliteitspact gaven Financiën een sterke binnenlandse positie bij het vaststellen van steeds striktere budgettaire mores. De in steen gebeitelde regels budgetdiscipline, politieke afspraken binnen het kabinet om uitgavenproblemen snel en zelf op te lossen doen de rest, zelfs ons parlement bindt zich er vrijwillig aan.
Ook het in de jaren negentig geboekte terreinverlies ten opzichte van zelfstandige bestuursorganen is bijna geheel gecompenseerd. Immers, Financiën zag met lede ogen aan dat daar topsalarissen werden betaald en grote hoeveelheden geld omgaan, die vrijwel buiten haar bereik bleven. Dat is inmiddels goedgemaakt door salarismaximering en de invoering van het zogenaamd schatkistbankieren, wat medeoverheden nu mogelijk ook te wachten staat.
Schatkistbankieren is drie keer winst voor Financiën. Hoe werkt het?
Om te voorkomen dat zelfstandige bestuursorganen en bijvoorbeeld politiekorpsen liquide middelen risicovol beleggen, danwel leningen verstrekken aan niet solvabele partijen (of sparen bij niet solide banken) moeten zij bij wet alle liquide middelen verplicht stallen bij Financiën. Daar kan er immers niets mis mee gaan, Financiën is ‘triple A met een plusje’. Maximale zekerheid voor de belastingbetaler is de redenering. Ten tweede ‘profiteert’ de rijksbelastingbetaler omdat de rente die door Financiën wordt vergoedt aan de sparende rekeninghouder minder is dan Financiën op de geldmarkt kwijt zou zijn als ze daar geld moest lenen. Dat is goed voor de rijksbelastingbetaler. Ten derde houdt Financiën door schatkistbankieren tot op dagbasis zicht op de ontvangsten, uitgaven en saldi van rekeninghouders. Zou in enig jaar in december de 3%-grenswaarde voor het EMU-saldo in zicht komen, waarvoor saldi van rijks, medeoverheden en zelfstandige bestuursorganen immers meetellen, dan kan Financiën razendsnel haar overredingskracht aanwenden en alle partijen bewegen uitgaven op te schorten of te verplaatsen tot na de jaarwisseling.
De aanleiding voor de invoering van schatkistbankieren was destijds het mislukte Ceteco-avontuur van Zuid-Holland. Die kleine crisis verzilverde Financiën met snelle regelgeving voor zbo’s en de wet Financiering decentrale overheden. Nu is een verdergaande stap denkbaar geworden waarbij ook gemeenten en provincies verplicht zijn om te gaan schatkistbankieren.
Daar is vanuit hun perspectief veel tegenin te brengen maar schatkistbankieren is drie keer winst voor Financiën en die lijkt aan de winnende hand. Bos beschermt met schatkistbankieren het geld van provincie- en gemeentebesturen. Hij financiert zijn eigen nog steeds bestaande geldbehoefte voordelig. En ziet tot slot iedere stuiver van medeoverheden passeren, wat zonodig interveniëren vergemakkelijkt. Als dergelijke wetgeving erdoor komt, is dat uit beleidswetenschappelijk oogpunt een mooi staaltje geslaagd crisismanagement.
Vorige en deze week is het idee geopperd medeoverheden te verplichten banktegoeden te parkeren bij het ministerie van Financiën. Dit zou een verdere uitbreiding van de machtsbasis van Financiën betekenen, die toch al snel groeit. Zie ook de geslaagde aanpak van topsalarissen in de publieke, semi-publieke en nu zelfs private sector. In tien jaar tijd is de invloed van Financiën fors gegroeid, een trend die is overgewaaid uit landen als Canada en het Verenigd Koninkrijk. Daar is de zittende minister van Financiën steeds vaker de kroonprins en opvolger van de premier, iets wat tien jaar geleden ook Kok lukte en straks misschien Bos.
Het opnieuw opbouwen van haar machtsbasis was nodig omdat Financiën eerder, vooral in de jaren zeventig en tachtig vaak geen toereikende positie had in de beheersing van de overheidsuitgaven. Vijfentwintig jaar geleden had Nederland zelfs even een financieringstekort van 10% op de rijksbegroting. De regie die met toen kwijt was is gaandeweg op veel terreinen terugveroverd. De financiële crises helpt weer een stukje. Dit keer ten opzichte van medeoverheden.
De achterliggende decennia zijn door Financiën eerst gebruikt om budgettair orde op zaken te stellen binnen de rijksoverheid. Onbeheersbare uitgavenregelingen werden dichtgeschroeid en afspraken over reductie van het financieringstekort werden steeds strikter vastgelegd in regeeraccoorden. De Europese besluitvorming rond het Stabiliteitspact gaven Financiën een sterke binnenlandse positie bij het vaststellen van steeds striktere budgettaire mores. De in steen gebeitelde regels budgetdiscipline, politieke afspraken binnen het kabinet om uitgavenproblemen snel en zelf op te lossen doen de rest, zelfs ons parlement bindt zich er vrijwillig aan.
Ook het in de jaren negentig geboekte terreinverlies ten opzichte van zelfstandige bestuursorganen is bijna geheel gecompenseerd. Immers, Financiën zag met lede ogen aan dat daar topsalarissen werden betaald en grote hoeveelheden geld omgaan, die vrijwel buiten haar bereik bleven. Dat is inmiddels goedgemaakt door salarismaximering en de invoering van het zogenaamd schatkistbankieren, wat medeoverheden nu mogelijk ook te wachten staat.
Schatkistbankieren is drie keer winst voor Financiën. Hoe werkt het?
Om te voorkomen dat zelfstandige bestuursorganen en bijvoorbeeld politiekorpsen liquide middelen risicovol beleggen, danwel leningen verstrekken aan niet solvabele partijen (of sparen bij niet solide banken) moeten zij bij wet alle liquide middelen verplicht stallen bij Financiën. Daar kan er immers niets mis mee gaan, Financiën is ‘triple A met een plusje’. Maximale zekerheid voor de belastingbetaler is de redenering. Ten tweede ‘profiteert’ de rijksbelastingbetaler omdat de rente die door Financiën wordt vergoedt aan de sparende rekeninghouder minder is dan Financiën op de geldmarkt kwijt zou zijn als ze daar geld moest lenen. Dat is goed voor de rijksbelastingbetaler. Ten derde houdt Financiën door schatkistbankieren tot op dagbasis zicht op de ontvangsten, uitgaven en saldi van rekeninghouders. Zou in enig jaar in december de 3%-grenswaarde voor het EMU-saldo in zicht komen, waarvoor saldi van rijks, medeoverheden en zelfstandige bestuursorganen immers meetellen, dan kan Financiën razendsnel haar overredingskracht aanwenden en alle partijen bewegen uitgaven op te schorten of te verplaatsen tot na de jaarwisseling.
De aanleiding voor de invoering van schatkistbankieren was destijds het mislukte Ceteco-avontuur van Zuid-Holland. Die kleine crisis verzilverde Financiën met snelle regelgeving voor zbo’s en de wet Financiering decentrale overheden. Nu is een verdergaande stap denkbaar geworden waarbij ook gemeenten en provincies verplicht zijn om te gaan schatkistbankieren.
Daar is vanuit hun perspectief veel tegenin te brengen maar schatkistbankieren is drie keer winst voor Financiën en die lijkt aan de winnende hand. Bos beschermt met schatkistbankieren het geld van provincie- en gemeentebesturen. Hij financiert zijn eigen nog steeds bestaande geldbehoefte voordelig. En ziet tot slot iedere stuiver van medeoverheden passeren, wat zonodig interveniëren vergemakkelijkt. Als dergelijke wetgeving erdoor komt, is dat uit beleidswetenschappelijk oogpunt een mooi staaltje geslaagd crisismanagement.
zaterdag, oktober 11, 2008
Buiten spel gezet
Column binnenlands Bestuur dd 17 oktober 2008
Eerst dacht ik dat ‘Vreugdevuur der IJdelheden’ de beste beschrijving zou geven van de loutering van een bankier, zoals Tom Wolfe twintig jaar geleden deed. Maar romanheld Sherman McCoy past niet op de profielen van de huidige generatie bankiers. Dichter bij huis is een veel passender beschrijving gemaakt toen historicus Marcel Metze in 1993 ‘De geur van geld’ publiceerde. Het vertelt de wordingsgeschiedenis van de ING, uit Postbank en NMB enerzijds en verzekeraar Nationale Nederlanden anderzijds. De Volkrant noemde het ‘een boeiende schets van de zeden en gebruiken in de top van het bankwezen’.
Pijnlijk zijn de verhalen over de bankiers die door DNB tot opstappen werden aangezet, omdat ze met hun vingers in de snoeptrommel hadden gezeten. De vermeende winnaars van het eerste uur, de NMB-bankiers die meenden een grote vis aan de haak te hebben geslagen, werden door diezelfde Postbakvis in de plomp getrokken en meegesleurd naar peilloze dieptes. De door Metze opgetekende sketch die de echtgenotes van de NMB-top opvoerden op een onderling feestavondje (op een dag zetten de ‘post’bezorgers van de fusiegenoot jullie aan de kant en bezorgen jullie nog slechts de post) werd vrijwel bewaarheid. Pas Aad Jacobs bracht het ING-concern in rustiger vaarwater. Maar toen waren al wel groteske overname- en fusiepogingen van Belgische banken (sic) gestrand en ego’s en carriers roemloos gesneuveld. Lezen dus dat boek, of herlezen. Want er lijkt weinig geleerd.
De slotregels van Metze lijken zelfs profetisch. ‘Als de NMB-affaires één ding duidelijk hebben gemaakt, dan is het dat de DNB moet worden beschouwd als een bastion van Hollands calvinisme, dat ondanks alle sfeerveranderingen in de jaren tachtig toch nog steeds vindt dat de geur van geld in wezen een minder aangename is’.
Maar net zoals toen kennen we ook nu verliezers en winnaars. De 120.000 spaarders die dachten dat ijs safe was hadden zich vergist maar lijken grotendeels gered. Beleggers in Fortis en andere fondsen zijn verliezers maar dat hoort bij het aandelenrisico. Of pensioentrekkers goed weg komen is nog onzeker. Tal van Britse overheidslichamen zijn flink getroffen, zoals Transport for London dat een heleboel congestiemuntjes op een grote hoop had gegooid bij Icesave maar weinig zal terugzien. Ook in Nederland zien we schoorvoetend de bekentenissen loskomen wie publiek geld verkeerd heeft geparkeerd.
De winnaars? Balkenende kreeg slechts een glimpje roem maar voorlopig lijkt de grootste winnaarpremie naar Wouter Bos te gaan plus ex-Financiën-ambtenaar Welling.
De grootste verliezer is ons parlement. Toen het erop aankwam werden ze slechts achteraf geïnformeerd, zowel toen een miljardenbedrag voor Fortis beschikbaar kwam als toen de hele bank werd overgenomen. Ook toen Icesaveklanten werden gesauveerd en zelfs toen er daarna twintig miljard (of zonodig meer) voor de financiële wereld werd losgemaakt stond het parlement buiten spel. Haar rest slechts een rol in de aftiteling, om de geschiedenis van de recente verwikkelingen in de financiële wereld te documenteren. Maar dat kan Metze misschien beter.
Eerst dacht ik dat ‘Vreugdevuur der IJdelheden’ de beste beschrijving zou geven van de loutering van een bankier, zoals Tom Wolfe twintig jaar geleden deed. Maar romanheld Sherman McCoy past niet op de profielen van de huidige generatie bankiers. Dichter bij huis is een veel passender beschrijving gemaakt toen historicus Marcel Metze in 1993 ‘De geur van geld’ publiceerde. Het vertelt de wordingsgeschiedenis van de ING, uit Postbank en NMB enerzijds en verzekeraar Nationale Nederlanden anderzijds. De Volkrant noemde het ‘een boeiende schets van de zeden en gebruiken in de top van het bankwezen’.
Pijnlijk zijn de verhalen over de bankiers die door DNB tot opstappen werden aangezet, omdat ze met hun vingers in de snoeptrommel hadden gezeten. De vermeende winnaars van het eerste uur, de NMB-bankiers die meenden een grote vis aan de haak te hebben geslagen, werden door diezelfde Postbakvis in de plomp getrokken en meegesleurd naar peilloze dieptes. De door Metze opgetekende sketch die de echtgenotes van de NMB-top opvoerden op een onderling feestavondje (op een dag zetten de ‘post’bezorgers van de fusiegenoot jullie aan de kant en bezorgen jullie nog slechts de post) werd vrijwel bewaarheid. Pas Aad Jacobs bracht het ING-concern in rustiger vaarwater. Maar toen waren al wel groteske overname- en fusiepogingen van Belgische banken (sic) gestrand en ego’s en carriers roemloos gesneuveld. Lezen dus dat boek, of herlezen. Want er lijkt weinig geleerd.
De slotregels van Metze lijken zelfs profetisch. ‘Als de NMB-affaires één ding duidelijk hebben gemaakt, dan is het dat de DNB moet worden beschouwd als een bastion van Hollands calvinisme, dat ondanks alle sfeerveranderingen in de jaren tachtig toch nog steeds vindt dat de geur van geld in wezen een minder aangename is’.
Maar net zoals toen kennen we ook nu verliezers en winnaars. De 120.000 spaarders die dachten dat ijs safe was hadden zich vergist maar lijken grotendeels gered. Beleggers in Fortis en andere fondsen zijn verliezers maar dat hoort bij het aandelenrisico. Of pensioentrekkers goed weg komen is nog onzeker. Tal van Britse overheidslichamen zijn flink getroffen, zoals Transport for London dat een heleboel congestiemuntjes op een grote hoop had gegooid bij Icesave maar weinig zal terugzien. Ook in Nederland zien we schoorvoetend de bekentenissen loskomen wie publiek geld verkeerd heeft geparkeerd.
De winnaars? Balkenende kreeg slechts een glimpje roem maar voorlopig lijkt de grootste winnaarpremie naar Wouter Bos te gaan plus ex-Financiën-ambtenaar Welling.
De grootste verliezer is ons parlement. Toen het erop aankwam werden ze slechts achteraf geïnformeerd, zowel toen een miljardenbedrag voor Fortis beschikbaar kwam als toen de hele bank werd overgenomen. Ook toen Icesaveklanten werden gesauveerd en zelfs toen er daarna twintig miljard (of zonodig meer) voor de financiële wereld werd losgemaakt stond het parlement buiten spel. Haar rest slechts een rol in de aftiteling, om de geschiedenis van de recente verwikkelingen in de financiële wereld te documenteren. Maar dat kan Metze misschien beter.
dinsdag, oktober 07, 2008
Hoop voor HRM
Recensie in Tijdschrift BinnenBerijk oktober 2008
HRM is een lastig vak, want iedereen ‘heeft er verstand van’. Het is eigenlijk net als met leiderschap. Iedereen vindt er iets van. Maar vindt eens een ordelijk, met onderzoek onderbouwd boek over de effectiviteit van leiderschapsstijlen. Die zijn veel schaarser.
‘Bedrijfskundige aspecten van HRM’ is de titel van een belangwekkend HRM-boek dat eerder dit jaar onder redactie van Frits Kluijtmans bij Noordhoff is verschenen. Het boek behandelt een aantal goede vragen. Bijvoorbeeld: we kunnen vaststellen wat HRM-activiteiten kosten, maar wat levert het op?
De auteurs leggen als antwoord op deze vraag een goed onderbouwde relatie tussen HRM-activiteiten (selectie, training, coaching), HRM-uitkomsten (tevredenheid, motivatie, loyaliteit) en organisatieprestaties (klanttevredenheid, productiviteit, resultaat). Sommige aangehaalde onderzoekers gaan in hun beweringen zelfs zo ver dat ze een financiële relatie leggen tussen de groei van de HRM-uitgaven en de ontwikkeling van de omzet of de winst per medewerker.
Maar de boekauteurs zijn fair genoeg om dit soort bevindingen wat te relativeren. Zo kan een vastgestelde relatie tussen HRM-uitgaven per medewerker en omzet twee zaken indiceren. Ofwel veel HRM-uitgaven helpen de organisatie daadwerkelijk beter te presteren. Ofwel goed presterende organisaties geven veel geld uit aan HRM.
Op deze wijze komen in het boek een veelheid aan onderwerpen aan de orde. Te denken valt bijvoorbeeld aan hele praktische vragen, zoals wat - op basis van de transactiekostentheorie van Williamson - de mogelijke beslisregels zijn wanneer je beter iemand voor een taak tijdelijk kan inhuren of juist vast in dienst kan nemen. Maar ook meer strategische vragen, bijvoorbeeld hoe de HR-functie verschillende posities kan innemen afhankelijk van het stadium van ontwikkeling van de organisatie. En actuele vragen als hoe HR bij kan dragen aan de branding van het ‘merk’.
Wie dit boek leest, zal een pijnlijke kloof vaststellen tussen de potentie van de HR-professie - zoals die uit het boek naar voren komt - en de dagelijkse realiteit. De elf hoofdstukken van dit boek bieden echter veel inspiratie en concrete aanknopingspunten voor de praktijk. Als in een volgende druk nog iets meer inspirerende cases voorkomen - zonder dat casuïstiek de grondigheid van de hoofdstukken teniet doet - en er iets meer oog is voor specifieke opgaven in not-for-profit organisaties en overheid, is er nog meer reden het boek te benutten.
HRM is een lastig vak, want iedereen ‘heeft er verstand van’. Het is eigenlijk net als met leiderschap. Iedereen vindt er iets van. Maar vindt eens een ordelijk, met onderzoek onderbouwd boek over de effectiviteit van leiderschapsstijlen. Die zijn veel schaarser.
‘Bedrijfskundige aspecten van HRM’ is de titel van een belangwekkend HRM-boek dat eerder dit jaar onder redactie van Frits Kluijtmans bij Noordhoff is verschenen. Het boek behandelt een aantal goede vragen. Bijvoorbeeld: we kunnen vaststellen wat HRM-activiteiten kosten, maar wat levert het op?
De auteurs leggen als antwoord op deze vraag een goed onderbouwde relatie tussen HRM-activiteiten (selectie, training, coaching), HRM-uitkomsten (tevredenheid, motivatie, loyaliteit) en organisatieprestaties (klanttevredenheid, productiviteit, resultaat). Sommige aangehaalde onderzoekers gaan in hun beweringen zelfs zo ver dat ze een financiële relatie leggen tussen de groei van de HRM-uitgaven en de ontwikkeling van de omzet of de winst per medewerker.
Maar de boekauteurs zijn fair genoeg om dit soort bevindingen wat te relativeren. Zo kan een vastgestelde relatie tussen HRM-uitgaven per medewerker en omzet twee zaken indiceren. Ofwel veel HRM-uitgaven helpen de organisatie daadwerkelijk beter te presteren. Ofwel goed presterende organisaties geven veel geld uit aan HRM.
Op deze wijze komen in het boek een veelheid aan onderwerpen aan de orde. Te denken valt bijvoorbeeld aan hele praktische vragen, zoals wat - op basis van de transactiekostentheorie van Williamson - de mogelijke beslisregels zijn wanneer je beter iemand voor een taak tijdelijk kan inhuren of juist vast in dienst kan nemen. Maar ook meer strategische vragen, bijvoorbeeld hoe de HR-functie verschillende posities kan innemen afhankelijk van het stadium van ontwikkeling van de organisatie. En actuele vragen als hoe HR bij kan dragen aan de branding van het ‘merk’.
Wie dit boek leest, zal een pijnlijke kloof vaststellen tussen de potentie van de HR-professie - zoals die uit het boek naar voren komt - en de dagelijkse realiteit. De elf hoofdstukken van dit boek bieden echter veel inspiratie en concrete aanknopingspunten voor de praktijk. Als in een volgende druk nog iets meer inspirerende cases voorkomen - zonder dat casuïstiek de grondigheid van de hoofdstukken teniet doet - en er iets meer oog is voor specifieke opgaven in not-for-profit organisaties en overheid, is er nog meer reden het boek te benutten.
zondag, oktober 05, 2008
Goed nadenken
Column in Tijdschrift Public Controlling najaar 2008
Tim Hartford is een undercover econoom. Zijn gelijkluidende boek ‘The undercover economist’ droeg ik bij me op een recente reis langs drie buitenlandse zusterbedrijven. Iedere avond aan tafel besprak ik met mijn reisgenoten het volgende vrolijke hoofdstuk. Zoals de uitleg waarom je eigenlijk nooit een goede tweedehands auto kan kopen. Of waarom stationscappuccino zo duur is maar de uitbater van de coffeecorner er toch niet rijk van wordt (wie wel legt Hartford uit). En waarom overheidsingrijpen vaak zo beroerd uitpakt.
Tijden de reis bleek Hartfords eigenwijze, onderzoekende stijl van denken en vragen stellen aanstekelijk. Gedurende alle opeenvolgende interviews werden ook mijn reisgenoten en ik steeds scherpzinniger en analytischer. Steeds meer volgden we onze verbazing over de soms half affe redeneringen van onze gesprekspartners. Vroeger we door. Toegegeven, we scheerden wel eens langs de rand van de beleefdheid, maar hielden we op zijn Hartfords niet op met doorvragen.
Bijvoorbeeld bij een geprivatiseerde overheidsorganisatie waar na lang doorvragen geen enkele economische prikkel effectief bleek te werken. Er werd dan ook al sinds de oprichting een negatief jaarresultaat geboekt en de totale schuld was sinds de privatisering verdubbeld. ‘Ligt er dan niemand wakker van op het ministerie of bij jullie’, probeerden we bij de CFO? ‘Tja, mijn oude vader’, gaf hij toe, ‘die denkt dat het bedrijf failliet gaat maar dat kan helemaal niet. Maar wij hier slapen goed hoor.’. Of het gesprek met de top van een PPS-consortium die een groots nieuw prestigeproject mocht bouwen. Men vertelde tussen de regels door maar zichtbaar trots hoe het consortium deze opdracht van de overheid had gekregen. ‘Gekregen, zonder concurrentie, kan dat nog in Europa’, wilden we weten? Tja, blijkbaar nog steeds.
Goed nadenken, doordenken en doorvragen zijn natuurlijk ook kerncompetenties voor controllers. Maar waar waren deze controllers toen banken, pensioenfondsen en hypotheekverstrekkers fatale risico’s namen? Toen slechte hypotheken werden gestapeld tot slechte derivaten. Toen te dure overnames en perverse prestatieprikkels werden doorgevoerd. Deden of doen risicoanalisten en businesscontrollers wel voldoende hun werk als ‘corporate policemen’? Of waren ze te zeer ‘businesspartner’? Deelden ze zelf ook mee in ontijdige prestatiebeloningen van de top.
Het zijn de pijnlijke vragen die de komende weken en maanden beantwoord moeten gaan worden, op zijn Hartfords. Goed nadenken, doordenken, en doorvragen. ‘Food for thought’ zouden de Britten zeggen..
Tim Hartford is een undercover econoom. Zijn gelijkluidende boek ‘The undercover economist’ droeg ik bij me op een recente reis langs drie buitenlandse zusterbedrijven. Iedere avond aan tafel besprak ik met mijn reisgenoten het volgende vrolijke hoofdstuk. Zoals de uitleg waarom je eigenlijk nooit een goede tweedehands auto kan kopen. Of waarom stationscappuccino zo duur is maar de uitbater van de coffeecorner er toch niet rijk van wordt (wie wel legt Hartford uit). En waarom overheidsingrijpen vaak zo beroerd uitpakt.
Tijden de reis bleek Hartfords eigenwijze, onderzoekende stijl van denken en vragen stellen aanstekelijk. Gedurende alle opeenvolgende interviews werden ook mijn reisgenoten en ik steeds scherpzinniger en analytischer. Steeds meer volgden we onze verbazing over de soms half affe redeneringen van onze gesprekspartners. Vroeger we door. Toegegeven, we scheerden wel eens langs de rand van de beleefdheid, maar hielden we op zijn Hartfords niet op met doorvragen.
Bijvoorbeeld bij een geprivatiseerde overheidsorganisatie waar na lang doorvragen geen enkele economische prikkel effectief bleek te werken. Er werd dan ook al sinds de oprichting een negatief jaarresultaat geboekt en de totale schuld was sinds de privatisering verdubbeld. ‘Ligt er dan niemand wakker van op het ministerie of bij jullie’, probeerden we bij de CFO? ‘Tja, mijn oude vader’, gaf hij toe, ‘die denkt dat het bedrijf failliet gaat maar dat kan helemaal niet. Maar wij hier slapen goed hoor.’. Of het gesprek met de top van een PPS-consortium die een groots nieuw prestigeproject mocht bouwen. Men vertelde tussen de regels door maar zichtbaar trots hoe het consortium deze opdracht van de overheid had gekregen. ‘Gekregen, zonder concurrentie, kan dat nog in Europa’, wilden we weten? Tja, blijkbaar nog steeds.
Goed nadenken, doordenken en doorvragen zijn natuurlijk ook kerncompetenties voor controllers. Maar waar waren deze controllers toen banken, pensioenfondsen en hypotheekverstrekkers fatale risico’s namen? Toen slechte hypotheken werden gestapeld tot slechte derivaten. Toen te dure overnames en perverse prestatieprikkels werden doorgevoerd. Deden of doen risicoanalisten en businesscontrollers wel voldoende hun werk als ‘corporate policemen’? Of waren ze te zeer ‘businesspartner’? Deelden ze zelf ook mee in ontijdige prestatiebeloningen van de top.
Het zijn de pijnlijke vragen die de komende weken en maanden beantwoord moeten gaan worden, op zijn Hartfords. Goed nadenken, doordenken, en doorvragen. ‘Food for thought’ zouden de Britten zeggen..
Abonneren op:
Posts (Atom)