Column Binnenlands bestuur dd 4 april 2008
De laatste jaren schieten binnen de rijksoverheid SSO’s, shared service organisaties als paddenstoelen uit de grond. Brengen deze wat hiervan gehoopt wordt , een kleinere overheid met een betere dienstverlening?
Overheidsorganisaties kennen uitgebreide staven, leert bijvoorbeeld de kritische Berenschotpublicatie ‘Heeft iemand de overhead gezien’ van januari jl. Grote stafdiensten zorgen voor personeelszaken, financiën, ICT en meer. Ze zijn onmisbaar, doordat ze facturen verwerken, zorgen dat de lonen worden uitbetaald en de pc’s laten werken. Uitvoerende stafdiensten worden echter gaandeweg geïntegreerd. Deze sso-vorming is geïnspireerd door managementgoeroes als Tom Peters, de mogelijkheden van de ICT-revolutie maar in belangrijke mate ook door bezuinigingsnoodzaak. Om dat laatste zijn deze diensten in één organisatie bijeen gebracht en op een plaats geconcentreerd, in plaats van als decentrale bedrijfsbureau ‘om de hoek van de gang’.
Mogelijk is deze eerste generatie sso’s die nu is ontstaan maar een tijdelijke verschijningsvorm. Langs vier sporen kan de SSO zich verder ontwikkelen, het debat is nog gaande welke vorm de juiste is
Een eerste spoor is om de huidige generatie SSO’s te bundelen met andere en zo enkele grote SSO’s te bouwen, die in concurrentie met elkaar voor de departementen werken. Een tweede spoor is om rijksbreed alle eenheden die financiële of juist personele werkzaamheden verrichten bijeen te brengen en zo gespecialiseerde SSO’s op te richten. Bij SSO-managers zelf leeft ook wel een derde idee, om kleiner te willen worden, door minder uitvoerend werk zelf te doen maar wel de opdrachtgevers te blijven helpen om alle diensten bij derden in te kopen. Een deel van deze SSO-werkzaamheden zou immers ook door andere publieke of private partijen kunnen worden gedaan. Outsourcing van diensten, het vierde spoor, is ook een optie.
Is SSO-vorming al een succes? Dat is lastig te zeggen. Het niet blijkt eenvoudig om vast te stellen of het oorspronkelijke doel van SSO-vorming, meer kwaliteit met minder ambtenaren, is gerealiseerd. Wat is daarvoor de reden? Diverse, maar twee springen eruit.
Veel dienstverlenend stafwerk is lastig te gieten in producttermen, waar een prijs en kwaliteitsniveau aan gekoppeld kan worden. Inzicht in de ontwikkeling van de kwaliteit van de dienstverlening in de tijd is dan ook vaak niet mogelijk. Er is ook een tweede, dieperliggend probleem. Departementale opdrachtgevers vinden ‘opdrachtgeven’ eigenlijk heel lastig. ‘Dat werk moet gewoon gebeuren, goed en snel en voordelig’ maar al die gesprekken over ‘servicelevel-agreements’ zijn niet hun favoriete tijdverdrijf. Door gebrek aan tijd en aandacht zijn lijnmanagers hierdoor overgeleverd aan de uitvoerende SSO, die eigenlijk in hoge mate bepalen wat geleverd wordt en tegen welke prijs en kwaliteit.
Zo bezien is het eigenlijk een wonder dat dankzij de eerste generatie SSO’s al flinke taakstellingen op ambtenaren zijn ingevuld. Maar of die bereikt zijn door slimmer ingerichte werkprocessen of een lager dienstverleningsniveau en of die besparing niet ook bereikt kon worden met slimme ICT zonder opschaling van stafdiensten, wie het weet mag het zeggen.
Voorlopig tuft der SSO-trein voort, gedreven door de kabinetstaakstellingen. Langs vier sporen. Waarheen zal snel blijken nu het kabinet besparingen wil gaan realiseren.
