Recensie Binnenberijk maart 2010
Dit jaar, 2010, is hét jaar geworden voor strategische keuzen in het personeelsmanagement in publieke organisaties. De opgaven zijn immers legio. Binnen departementen en aanverwante organisaties groeit de onzekerheid nu het kabinet is gevallen. Krijgt met straks nieuwe (PVV)bazen? Wat betekenen de verkiezingen en een nieuw kabinet voor het overheidspersoneelsbeleid? Gaan net als in 2006 politieke partijen elkaar overbieden hoeveel minder ambtenaren (en budget) zij wensen? Welke taken worden geschrapt? Hoe ondertussen medewerkers motiveren die met minder collega;s en een denkbaar sobere CAO-ontwikkeling meer werk moeten gaan verzetten. Maar ook : hoe kunnen grote groepen oudere werknemers effectief worden ingezet nu ze door het mogelijk verlengen van de AOW-leeftijd veel langer in dienst blijven? En hoe kan ondertussen het arbeidsmarktprofiel en de wervingskracht van de publieke sector op peil blijven opdat als er even ruimte is instroom van fris bloed en recente kennis kan plaatsvinden? Werk aan de winkel kortom.
Steijn ea willen in het recent verschenen handboek handvatten bieden voor het maken van zulke strategische HRM-afwegingen. Positief is dat ze deze vragen modelmatig en samenhangend benaderen. Hun benadering is dat een tweevoudige opgave is. De eerste is dat de (HRM-)strategiebepaling rekening moet houden met de omgevingsdynamiek. De van publieke organisaties verlangde producten en diensten veranderen immers. En institutionele veranderingen, bijvoorbeeld arbeidsmarktpositie, hogere pensioenleeftijd, minder beta-studenten werken ook door. Deze uiteenlopende externe opgaven moeten vertaald worden in de organisatiestrategie. Er moet bijvoorbeeld meer publieksgericht gewerkt gaan worden, meer internetafhandeling van klantcontacten, meer directe uren gerealiseerd en meer. Hoe dat snel en effectief te realiseren?
De tweede opgaven is intern, waar houding en gedrag van medewerkers bepalend zijn voor het potentieel van de organisatie om de verlangde (veranderende) prestaties daadwerkelijk te leveren.
Organisaties moeten in het model van Steijn steeds weer de vraag en condities van de omgeving matchen met het interne beschikbare HRM-aanbod. En dat werkt volgends Steijn door in de volle breedte van het strategisch HRM-beleid. In de inrichting van de organisatie, de arbeidsmarktstrategie, loopbaan- en employabilitybeleid en meer. Deze zaken zijn kortom geen ‘doel op zich’, of uitvloeisel van trends of modegrillen maar horen samenhangend te worden doordacht. Anderzijds is er bij Steijn ea ook aandacht voor organisatieontwikkeling en het behouden van de medewerkertevredenheid, de sleutel tot presteren.
Een nuttig en bruikbaar boek kortom, maar er blijven ook vragen onbeantwoord. Een paar wil ik wel noemen. Ten eerste ontbreekt diepgaande behandeling van beloningsvraagstukken, zeg maar de Balkenende-normering en aanverwante problematiek. En: werkt prestatiebeloning in de publiek sector nu wel of niet en hoe geef je zo’n systeem dan effectief vorm? Ten tweede, MD- of personeelsontwikkeling, anders dan via opleidingen. Hoe kan -nu de bereidheid van functie te wisselen alom groeit- functieroulatie en mobiliteit optimaal worden benut, zonder dat er een laag van primair procesgerichte ambtenaren of managers ontstaat ’zonder inhoud’. Ten derde, hoe uniformering van arbeidsvoorwaardenregimes enerzijds en differentiatie van loopbaanpaden en beloningen tezamen gestalte kunnen krijgen.
Ruimte voor een even samenhangend boek over tactisch’ HRM-beleid kortom, na dit nuttige eerste.
maandag, februari 22, 2010
zondag, februari 07, 2010
Zijn er lessen geleerd?
Column Binnenlands Bestuur dd 12 februari 2010
De commissie Davids over Irak was spannender dan de commissie De Wit. Opeens was er een vertrouwelijk voorbereid rapport, een persconferentie die zich onverwacht ontwikkelde, en later een nachtelijk debat met als kernvraag of er een les was geleerd.
Bij de commissie De Wit konden we dagelijks ooggetuige zijn van het optreden van de hoofdrolspelers. Ambtenaren, politici, toezichthouders, wetenschappers en bankbestuurders gaven hun visie op algemene en specifieke vragen, waarbij ze niet zelden in persoon onderwerp van debat waren. Maar ook daar lijkt de vraag aan de orde te moeten komen: is er nu een les geleerd? Over de algemene malaise waarin onze economie is verzeild, de wereldwijde bankenproblematiek of de specifieke nationale perikelen rond Fortis, ABNAMRO en ING. Los en vooruitlopend op het commissieantwoord durf ik te zeggen : neen. We lijken te weinig resolute lessen te durven trekken uit de drievoudige crisis. Noch personen noch instituten lijken tot de conclusie te zijn gekomen: dit niet meer. Of: ik niet meer.
Op micro-niveau maakte ik recent iets mee wat hiermee te maken lijkt te hebben. Ik kreeg ter vervulling van een zware vacature zo’n 150 reacties. Dat verraste me niet. Het zijn economisch gezien zware tijden, de functie was in een aantrekkelijke omgeving en blijkbaar aantrekkelijk beprijsd dus veel reacties zijn dan goed voorstelbaar. Maar de verrassing was dat de reacties zo matig waren.
Is Nederland verleerd te solliciteren? Saaie brieven, nauwelijks verrassende CV’s, alle lijkt te zijn gesjabloneerd waardoor nauwelijks één kandidaat -althans op papier- eruit sprong. Menigeen stuurde een standaardCV met een drieregelige briefmotivatie. Diverse CV’s waren in het Engels (te lui om te vertalen?), toegemailde informatieverzoeken bleken zo obligaat dat de helft ervan al in de advertentietekst stond of binnen 2 minuten via het internet te achterhalen was,. Maar belangrijker nog, nauwelijks legden kandidaten een relatie tussen hun eigen kennen en kunnen en de functie-eisen. Kandidaten die ik wel sprak en bijvoorbeeld ergens ontslagen bleken waren nauwelijks in staat enige reflectie te tonen. Nog steeds vond zichzelf geweldig, ervaren, kundig, allround (prima, zo hoort het) maar reflectie op de geknakte loopbaan of een relatie leggen met de nu geformuleerde functie-eisen bleek een hele lastige opgave.
Ligt daar niet te kern van het probleem, ook in de financiële crisis? Zijn we te zelfgenoegzaam geworden, verblind door ooit eerder verrichte grootse daden. Kunnen we wel een relatie leggen tussen wat er echt is gebeurd of benodigd is en onze eigen rol daarin? Dat Rijkman, Wellink en al die anderen een fantastische loopbaan en reputatie hadden tot de start van de crisis is evident. De actuele vraag is of betrokkenen een relatie kunnen leggen tussen wat er moest/moet gebeuren en het eigen optreden. Daarin lijkt een groot onvermogen te bestaan, zowel bij mijn sollicitanten als bij tal van door de commissie De Wit opgeroepen toppers. Als die persoonlijke lessen niet worden getrokken, dan zijn we er nog slechter aan toe dan voor de crisis begon.
De commissie Davids over Irak was spannender dan de commissie De Wit. Opeens was er een vertrouwelijk voorbereid rapport, een persconferentie die zich onverwacht ontwikkelde, en later een nachtelijk debat met als kernvraag of er een les was geleerd.
Bij de commissie De Wit konden we dagelijks ooggetuige zijn van het optreden van de hoofdrolspelers. Ambtenaren, politici, toezichthouders, wetenschappers en bankbestuurders gaven hun visie op algemene en specifieke vragen, waarbij ze niet zelden in persoon onderwerp van debat waren. Maar ook daar lijkt de vraag aan de orde te moeten komen: is er nu een les geleerd? Over de algemene malaise waarin onze economie is verzeild, de wereldwijde bankenproblematiek of de specifieke nationale perikelen rond Fortis, ABNAMRO en ING. Los en vooruitlopend op het commissieantwoord durf ik te zeggen : neen. We lijken te weinig resolute lessen te durven trekken uit de drievoudige crisis. Noch personen noch instituten lijken tot de conclusie te zijn gekomen: dit niet meer. Of: ik niet meer.
Op micro-niveau maakte ik recent iets mee wat hiermee te maken lijkt te hebben. Ik kreeg ter vervulling van een zware vacature zo’n 150 reacties. Dat verraste me niet. Het zijn economisch gezien zware tijden, de functie was in een aantrekkelijke omgeving en blijkbaar aantrekkelijk beprijsd dus veel reacties zijn dan goed voorstelbaar. Maar de verrassing was dat de reacties zo matig waren.
Is Nederland verleerd te solliciteren? Saaie brieven, nauwelijks verrassende CV’s, alle lijkt te zijn gesjabloneerd waardoor nauwelijks één kandidaat -althans op papier- eruit sprong. Menigeen stuurde een standaardCV met een drieregelige briefmotivatie. Diverse CV’s waren in het Engels (te lui om te vertalen?), toegemailde informatieverzoeken bleken zo obligaat dat de helft ervan al in de advertentietekst stond of binnen 2 minuten via het internet te achterhalen was,. Maar belangrijker nog, nauwelijks legden kandidaten een relatie tussen hun eigen kennen en kunnen en de functie-eisen. Kandidaten die ik wel sprak en bijvoorbeeld ergens ontslagen bleken waren nauwelijks in staat enige reflectie te tonen. Nog steeds vond zichzelf geweldig, ervaren, kundig, allround (prima, zo hoort het) maar reflectie op de geknakte loopbaan of een relatie leggen met de nu geformuleerde functie-eisen bleek een hele lastige opgave.
Ligt daar niet te kern van het probleem, ook in de financiële crisis? Zijn we te zelfgenoegzaam geworden, verblind door ooit eerder verrichte grootse daden. Kunnen we wel een relatie leggen tussen wat er echt is gebeurd of benodigd is en onze eigen rol daarin? Dat Rijkman, Wellink en al die anderen een fantastische loopbaan en reputatie hadden tot de start van de crisis is evident. De actuele vraag is of betrokkenen een relatie kunnen leggen tussen wat er moest/moet gebeuren en het eigen optreden. Daarin lijkt een groot onvermogen te bestaan, zowel bij mijn sollicitanten als bij tal van door de commissie De Wit opgeroepen toppers. Als die persoonlijke lessen niet worden getrokken, dan zijn we er nog slechter aan toe dan voor de crisis begon.
Horende blind, ziende doof?
Column Binnenlands Bestuur dd 26 februari 2010
Bij rijk en gemeenten staan veel beleidsgesprekken in het teken van de gevolgen van de crisis en de komende verkiezingen. Kan het beleid voort en blijft het budget in stand? Zou het helpen als rijk en medeoverheden elkaar eens opzochten en naar elkaar luisterden? Vertegenwoordigers van regio’s bepleitten in zo’n bijeenkomst laatst extra financiële middelen voor regionale op preventie gerichte samenwerkingsprojecten die na een moeizame start eindelijk vruchten gaan afwerpen. Bijna autonome organisaties, van rijk, provincie en gemeente uit tal van ketens hebbend e handen ineen geslagen en alle gedane moeite lijkt niet vergeefs. De beleidsuitvoerders zeggen gaandeweg steeds meer resultaat te boeken en zijn zelfs onder een dak zijn gaan werken. De lijntjes tussen organisaties en mensen zijn korter, de interventies sneller, men spreekt elkaar aan op wederzijdse bijstand en onderlinge afspraken worden nagekomen.
De diverse betrokken bestuurders denken nog wat genuanceerder. Wie mag de geboekte winst inboeken en de communicatie verrichten? Wie mag ermee naar de pers? De wethouder van de stad, de burgemeester van de regiogemeente, de bestuurder van de participerende instelling of de minister? Moet dat nieuwe logo nu echt overal op en verliezen uitgeleende medewerkers niet gaandeweg hun identiteit? Worden we op den duur als participanten zelf niet onzichtbaar en dus kwetsbaar?
De rijksvertegenwoordigers horen en zien het allemaal aan en kijkend vol onbegrip naar de verhalen. Samenwerken in de regio is prima, vooral doen. Maar wat levert dat in geld op nu of op langer termijn? Niets, kost het alleen maar geld, waarom doet u het dan? Is er zelfs niet juist sprake van een zekere nieuwe bureaucratie, nu onderlinge afspraken tussen organisaties moeten worden geharmonieerd, vastgelegd, geprotocolleerd en ga zo maar door? En dat nieuwe samenwerkingspand, de extra manager en de koffiejuffrouw op de gang, moeten die niet ook worden betaald? Is het nuttig dat uitvoerende medewerkers twee bazen en twee werkplekken hebben of kost dat allen maar geld?
Of werkt u samen omdat het beleid daardoor effectiever wordt? Is er eigenlijk wel meetbare effectiviteitwinst? Tja, dat blijkt vaak maar lastig te meten, zeker bij preventieprojecten. Mooi verhaal kortom, maar kunt u de doelmatigheid of effectiviteit plausibel maken of aantonen? Neen? Dan houden we u liever aan de eerder gemaakte prestatieafspraken in de diverse departementale kolommen en geven u in overweging geen geld meer in de samenwerkingsprojecten te stoppen maar gewoon de afgesproken prestaties te leveren. En anders volgt er een strafkorting.
De rijksreactie verontrust de regionale pleitbezorgers voor meer middelen. Kan er alleen nog maar iets als het bedrijfsmatig aantoonbaar is? Is er geen vertrouwen in de professionaliteit van de uitvoerders die belastinggeld toch wijselijk besteden, kom toch over de brug en geef ons dat geld.
Jawel, zeggen de rijksvertegenwoordigers. We respecteren jullie beleidsruimte zeer. Niemand beter dan de regio weet wat er echt belangrijk is. Maar als we het goed begrepen koos jullie college vorig jaar voor een nieuw theater, de buurgemeente voor een extra sporthal, de instelling voor een bestuurderssalaris ver boven de Balkenendenorm. Dat is jullie keuze. Maar kom dan niet bij ons aan voor extra middelen voor dit project zonder een begin van een hard verhaal.
Deze dialoog was nog niet af.
Bij rijk en gemeenten staan veel beleidsgesprekken in het teken van de gevolgen van de crisis en de komende verkiezingen. Kan het beleid voort en blijft het budget in stand? Zou het helpen als rijk en medeoverheden elkaar eens opzochten en naar elkaar luisterden? Vertegenwoordigers van regio’s bepleitten in zo’n bijeenkomst laatst extra financiële middelen voor regionale op preventie gerichte samenwerkingsprojecten die na een moeizame start eindelijk vruchten gaan afwerpen. Bijna autonome organisaties, van rijk, provincie en gemeente uit tal van ketens hebbend e handen ineen geslagen en alle gedane moeite lijkt niet vergeefs. De beleidsuitvoerders zeggen gaandeweg steeds meer resultaat te boeken en zijn zelfs onder een dak zijn gaan werken. De lijntjes tussen organisaties en mensen zijn korter, de interventies sneller, men spreekt elkaar aan op wederzijdse bijstand en onderlinge afspraken worden nagekomen.
De diverse betrokken bestuurders denken nog wat genuanceerder. Wie mag de geboekte winst inboeken en de communicatie verrichten? Wie mag ermee naar de pers? De wethouder van de stad, de burgemeester van de regiogemeente, de bestuurder van de participerende instelling of de minister? Moet dat nieuwe logo nu echt overal op en verliezen uitgeleende medewerkers niet gaandeweg hun identiteit? Worden we op den duur als participanten zelf niet onzichtbaar en dus kwetsbaar?
De rijksvertegenwoordigers horen en zien het allemaal aan en kijkend vol onbegrip naar de verhalen. Samenwerken in de regio is prima, vooral doen. Maar wat levert dat in geld op nu of op langer termijn? Niets, kost het alleen maar geld, waarom doet u het dan? Is er zelfs niet juist sprake van een zekere nieuwe bureaucratie, nu onderlinge afspraken tussen organisaties moeten worden geharmonieerd, vastgelegd, geprotocolleerd en ga zo maar door? En dat nieuwe samenwerkingspand, de extra manager en de koffiejuffrouw op de gang, moeten die niet ook worden betaald? Is het nuttig dat uitvoerende medewerkers twee bazen en twee werkplekken hebben of kost dat allen maar geld?
Of werkt u samen omdat het beleid daardoor effectiever wordt? Is er eigenlijk wel meetbare effectiviteitwinst? Tja, dat blijkt vaak maar lastig te meten, zeker bij preventieprojecten. Mooi verhaal kortom, maar kunt u de doelmatigheid of effectiviteit plausibel maken of aantonen? Neen? Dan houden we u liever aan de eerder gemaakte prestatieafspraken in de diverse departementale kolommen en geven u in overweging geen geld meer in de samenwerkingsprojecten te stoppen maar gewoon de afgesproken prestaties te leveren. En anders volgt er een strafkorting.
De rijksreactie verontrust de regionale pleitbezorgers voor meer middelen. Kan er alleen nog maar iets als het bedrijfsmatig aantoonbaar is? Is er geen vertrouwen in de professionaliteit van de uitvoerders die belastinggeld toch wijselijk besteden, kom toch over de brug en geef ons dat geld.
Jawel, zeggen de rijksvertegenwoordigers. We respecteren jullie beleidsruimte zeer. Niemand beter dan de regio weet wat er echt belangrijk is. Maar als we het goed begrepen koos jullie college vorig jaar voor een nieuw theater, de buurgemeente voor een extra sporthal, de instelling voor een bestuurderssalaris ver boven de Balkenendenorm. Dat is jullie keuze. Maar kom dan niet bij ons aan voor extra middelen voor dit project zonder een begin van een hard verhaal.
Deze dialoog was nog niet af.
Abonneren op:
Posts (Atom)