Column Binnenlands Bestuur dd 3 december 2010
Nederland vaart schijnbaar wel bij de problemen bij de PIGS, Portugal, Ierland, Griekenland en Spanje omdat beleggers een veilig heenkomen zoeken. In plaats van de 8% die deze landen bereid waren te betalen, stallen beleggende pensioenfondsen, banken en particulieren hun geld liever bij Duitsland en Nederland, de safe havens. Zo kan Nederland voor een paar procent haar geld ophalen en de eigen problemen relatief wat verlichten. Met dank aan de PIGS.
Bijzonder is wel dat de ziekte van de PIGS erg verschillend is. Griekenland kende een volkomen ontransparante overheidboekhouding. Op het frauduleuze af hielden politici daar zichzelf, elkaar, parlement, kiezers en Europa voor de gek. Politici van links en rechts verzuimde de overheidsboekhouding in balans te brengen en zo stapelden de schulden zich op. Toen zelfs trucs gefaciliteerd door zakenbanken niet meer werkten, werd het budgettaire drama zichtbaar. Ierland en Spanje lijden onder een vastgoeddrama, met volkomen opgeblazen vastgoedportefeuilles waardoor geldverstrekkers een afnemende kans hebben op teruggave van hun geld. Huiseigenaren staken zich veel te hoog in de schulden, banken wankelden en politici wakkerden het vastgoedvuurtje aan in plaats van te dempen. Portugal moet budgettair ook saneren maar lijdt onder lage groei, wat het wegkomen uit de malaise moeilijker maakt. Want groei is vaak de sleutel tot de oplossing, begrijpelijk maar desondaks bizar dat Ierland -waar alles gaat krimpen- nog met bijna 3% groei rekent, economisch bezien welhaast onmogelijk.
Toch is de PIGS ziekte een lastige en in zekere zin besmettelijke. Want veel van de uitstaande middelen bij banken en overheden in PIGSlanden komen ook uit Nederland, van onze pensioenfondsen en banken. Zo verloor de ING dat relatief veel geld via hypotheekverstrekking in Spanje heeft de laatste weken erg fors op de beurs. En echte transparant in welke mate onze pensioenfondsen in de PIGS hebben belegd is er niet, maar het ergste valt te vrezen. Zo vatten wij in Nederland ook griep door varkensziekten elders.
De uitweg? Iedere crisis in de Europese Unie leidt tot nieuwe beleidsinitiatieven die de macht van de lidstaten verder reduceert en die van Europa vergroot. Na de energieproblemen met Rusland (de gaskraan dicht) kwam er Europese coördinatie van het energievraagstuk. Na de IJslandse vulkaanproblemen kwamen er sterke Europese afspraken over luchtverkeer. De actuele budgettaire problemen bij PIGS hebben nu gezorgd voor een tijdelijk noodmechanisme waardoor 750 mrd beschikbaar is gekomen. Maar al vanaf 2013 is er een permanent noodmechanisme. En dat is een enorme stap op budgettair terrein, vanwege de met de regeling samenhangende afspraken over begrotingsbeleid en serieuze sanctiemogelijkheden jegens overtreders.
Historici zullen later deze eeuw waarschijnlijk vaststellen dat vanaf de val van de muur in 1989 binnen 25 jaar een ongekend sterke nieuw Europa is gegroeid met enorme bevoegdheden, een sterk en dualistisch opererend parlement en -na afbouw van de tenenkrommende landbouwsubsidies- behoorlijk effectiviteit. Zo moeten de lidstaten economische en budgettair steeds meer naar Europa luisteren. Nu al moet Nederland de budgettaire plannen om uit de crisis te komen en vergrijzing aan te pakken aan Europa voorleggen. Nieuwe tijden breken aan.
zondag, november 28, 2010
woensdag, november 24, 2010
Leiderschap in verandering
Recensie in tijdschrijft BinnenBerijk, december 2010
Veranderen heeft een harde en een zachte kans, zekerheiden en twijfels. Het boek van Erik Koenen illustreert de waarde van twijfelen en vragen stellen.
Op ieder departement worden de plannen gesmeed hoe gevolg moet worden gegeven aan de nieuwe politieke koers en de uitwerking van de gevolgen voor de organisatie. Inschikken, afslanken en anders werken zijn aan de orde van de dag. Op sommige departementen moet bovendien werk gemaakt worden van een fusieproces. Eerst zijn en worden de directie staven onder de bewindspersonen geïntegreerd. Dan de concernbrede staven als financiën, HRM, juridisch en communicatie. Daarna is de integratie of andere werkwijze van beleidsdirectoraten en –directies aan de orde. Al met al een hele opgave.
Nu zijn er twee soorten rationaliteit nodig in deze tijden. De ene is ‘de school van de duidelijkheid’, die pleit voor een stip op de horizon, een nieuwe missie, visie en doelen plus als het even kan snel ook de hark van de toekomst. Voor niet-insiders, de nieuwe organisatiestructuur. Daadkracht en duidelijkheid, nieuwe zingeving is in dit denken nodig, een marsroute het liefst.
Maar er zijn ook pleidooien voor een opener benadering. Schrijfster Desanne van Brederode hielde tijdens de nacht van advies op de SS Rotterdam de aanwezigen laatst voor juist niet organisaties weer te geven in taartpunten en staafdiagrammen. Een vastliggende aanpak of vooraf omlijnd stappenplan is zelfs ongewenst. Geen mens of organisatie is het zelfde, weg met het sjabloondenken kortom.
Inspirerend en direct hier op aansluitend is het boek van Erik Koenen die schrijft over De kunst van leiderschap in tijden van verandering. Over Amerikaanse managementboeken schrijft hij: ‘Aanvankelijk verwachtte ik hierin de wijsheid, maar het lezen ervan maakte me depressief. Ze staan vol met cases, succesvolle cases…..zij wel.’ Zijn boek gaat uit van de erkenning dat door ergens mee bezig te gaan zaken al veranderen, de veranderaar beïnvloedt. Zoals een roman- of scenarioschrijver zelf niet altijd weet hoe het met de hoofdpersoon zal aflopen, weet een organisatieveranderaar dat ook niet. En dat geeft niet, vindt Koenen. Twijfel, reflectie, bijsturing en intermezzo’s, soft skills kortom, mogen er ook zijn, zoals de computer ook uiteindelijk draait op ‘software’.
Het boek van Koenen is een wonderschoon geïllustreerd boek geworden, met 80 meer of minder bekende schilderijen links en een korte overdenking op de rechterpagina. Bijvoorbeeld de pop-arttekening van Roy Lichtenstein van een verdrinkend meisje (‘I’d rather sink than call Brad for help’) roept bij Koenen de vraag op of bestuurders wel op tijd hulp durven te vragen. Dali inspireert hem tot de idee hoe belangrijk het is om grote dromen te hebben. De schreeuw van Munch tot een pleidooi twijfels uit te spreken, ‘een zwijgend team moet worden ontbonden’.
Een bladerboek kortom met ook een opdracht aan de lezer. Welke illustratie past het meest bij de organisatieverandering waar je nu zelf aanwerkt? De goochelaar van Jeroen Bosch? Slapende reiziger? Dog barking at the moon?
Veranderen heeft een harde en een zachte kans, zekerheiden en twijfels. Het boek van Erik Koenen illustreert de waarde van twijfelen en vragen stellen.
Op ieder departement worden de plannen gesmeed hoe gevolg moet worden gegeven aan de nieuwe politieke koers en de uitwerking van de gevolgen voor de organisatie. Inschikken, afslanken en anders werken zijn aan de orde van de dag. Op sommige departementen moet bovendien werk gemaakt worden van een fusieproces. Eerst zijn en worden de directie staven onder de bewindspersonen geïntegreerd. Dan de concernbrede staven als financiën, HRM, juridisch en communicatie. Daarna is de integratie of andere werkwijze van beleidsdirectoraten en –directies aan de orde. Al met al een hele opgave.
Nu zijn er twee soorten rationaliteit nodig in deze tijden. De ene is ‘de school van de duidelijkheid’, die pleit voor een stip op de horizon, een nieuwe missie, visie en doelen plus als het even kan snel ook de hark van de toekomst. Voor niet-insiders, de nieuwe organisatiestructuur. Daadkracht en duidelijkheid, nieuwe zingeving is in dit denken nodig, een marsroute het liefst.
Maar er zijn ook pleidooien voor een opener benadering. Schrijfster Desanne van Brederode hielde tijdens de nacht van advies op de SS Rotterdam de aanwezigen laatst voor juist niet organisaties weer te geven in taartpunten en staafdiagrammen. Een vastliggende aanpak of vooraf omlijnd stappenplan is zelfs ongewenst. Geen mens of organisatie is het zelfde, weg met het sjabloondenken kortom.
Inspirerend en direct hier op aansluitend is het boek van Erik Koenen die schrijft over De kunst van leiderschap in tijden van verandering. Over Amerikaanse managementboeken schrijft hij: ‘Aanvankelijk verwachtte ik hierin de wijsheid, maar het lezen ervan maakte me depressief. Ze staan vol met cases, succesvolle cases…..zij wel.’ Zijn boek gaat uit van de erkenning dat door ergens mee bezig te gaan zaken al veranderen, de veranderaar beïnvloedt. Zoals een roman- of scenarioschrijver zelf niet altijd weet hoe het met de hoofdpersoon zal aflopen, weet een organisatieveranderaar dat ook niet. En dat geeft niet, vindt Koenen. Twijfel, reflectie, bijsturing en intermezzo’s, soft skills kortom, mogen er ook zijn, zoals de computer ook uiteindelijk draait op ‘software’.
Het boek van Koenen is een wonderschoon geïllustreerd boek geworden, met 80 meer of minder bekende schilderijen links en een korte overdenking op de rechterpagina. Bijvoorbeeld de pop-arttekening van Roy Lichtenstein van een verdrinkend meisje (‘I’d rather sink than call Brad for help’) roept bij Koenen de vraag op of bestuurders wel op tijd hulp durven te vragen. Dali inspireert hem tot de idee hoe belangrijk het is om grote dromen te hebben. De schreeuw van Munch tot een pleidooi twijfels uit te spreken, ‘een zwijgend team moet worden ontbonden’.
Een bladerboek kortom met ook een opdracht aan de lezer. Welke illustratie past het meest bij de organisatieverandering waar je nu zelf aanwerkt? De goochelaar van Jeroen Bosch? Slapende reiziger? Dog barking at the moon?
zondag, november 14, 2010
Weg met de uitvoering?
Column Binnenlands Bestuur dd 19 november 2010
Recente beleidsexperimenten laten iets heel interessant zien: je kunt beleidsdoelen goed realiseren zonder geld uit te geven aan de uitvoerder. Dat klinkt natuurlijk te mooi om waar te zijn maar hoe werkt dat, uitkeringen zonder uitkeerders, subsidies zonder intermediairs, welzijnszorg zonder welzijnswerkers?
In de chique Londense City bestaat een hardnekkig daklozenprobleem. Alle programma’s ten spijt bleek van de doelgroep een groot aantal meerjarig op straat te verblijven, een probleem voor hen en de samenleving als geheel. Maar veel programma’s bleken niet erg effectief. Tot men een experiment startte. Men vroeg buitenslapers die langer dan vier jaar op straat verbleven eenvoudigweg: wat heb je nodig om van straat te gaan? Dertien van hen wilden meewerken. Niemand vroeg onredelijke zaken of te mogen blijven in de daklozenopvang. Maar een eenvoudige wens als ‘een eigen caravan op een woonwagenkamp’ werd zonder direct en tegen beperkte kosten gehonoreerd. Voor gemiddeld ruim 1000 euro per persoon werden zo 11 mensen effectief van straat gehaald, blijvend. Waarom? Betrokkenen gaven aan niet langer betutteld te willen worden maar gegeven de kans zelf verantwoordelijkheid te willen nemen voor hun leven.
Een andere doorbraak kwam van de nu pas 33 jonge Harvard hoogleraar, Fryer. Roland Fryer groeide op zonder moeder, zijn vader mishandelde hem en werd veroordeeld voor verkrachting. Maar Fryer ontsteeg zijn eenvoudige milieu en geldt nu als een van de topeconomen met baanbrekende onderzoeksresultaten rond het effectief stimuleren van schoolprestaties van (vaak zwarte) drop-outs. Hij toonde met veldexperimenten met 18.000 scholieren aan dat een directe beloning voor studenten om regelmatig school te blijven bezoeken leidde tot veel betere resultaten dan bestaande blijf-op-school-programma’s. Ofwel, open eenvoudigweg een bankrekening voor scholieren en betaal voor aanwezigheid, voor ieder gelezen of een andere taak die is voltooid en de leerprestaties stijgen aantoonbaar. En belangrijker, stop beter met bestaande programma’s als kleinere klassen, bonussen voor betere leraren en andere geldverslindende poeha. Geld geven aan scholieren om te werken is eenvoudiger, goedkoper en effectiever.
Laatste voorbeeld. In Malawi krijgen meisjes uit budgetten van de Wereldbank kleine beloningen om langer op school te lijven. Het werkte direct, ze volgden langer onderwijs en hadden als bijkomend effect een veiliger bestaan door een lagere kans op HIV-besmetting.
Zijn er zo meer kansen? Een paar kennen we al. Anders dan in andere landen hebben wij Nederlanders zelf de verantwoordelijkheid de auto te laten keuren, daar komt (bijna) geen ambtenaar meer aan te pas. De Belastingdienst vraagt particulieren zelf hun aangifte via Internet in te typen (dat deden vroeger duizenden tijdelijke krachten!) of bedrijven zelf te laten waarmerken dat hun aangifte correct is, het scheelt enorme uitvoeringslasten.
Maar er kan dus blijkbaar nog veel meer overheidsbeleid worden gerealiseerd zonder de uitvoeringslast bij de overheid te leggen. Soms door ze bij betrokkenen zelf te leggen, soms door te experimenteren met prikkels. De winst is dat er geld vrijgespeeld wordt voor het beleid zelf en we geen schaarser wordende ambtenaren of middelen besteden terwijl er betere kosteneffectieve oplossingen zijn.
Recente beleidsexperimenten laten iets heel interessant zien: je kunt beleidsdoelen goed realiseren zonder geld uit te geven aan de uitvoerder. Dat klinkt natuurlijk te mooi om waar te zijn maar hoe werkt dat, uitkeringen zonder uitkeerders, subsidies zonder intermediairs, welzijnszorg zonder welzijnswerkers?
In de chique Londense City bestaat een hardnekkig daklozenprobleem. Alle programma’s ten spijt bleek van de doelgroep een groot aantal meerjarig op straat te verblijven, een probleem voor hen en de samenleving als geheel. Maar veel programma’s bleken niet erg effectief. Tot men een experiment startte. Men vroeg buitenslapers die langer dan vier jaar op straat verbleven eenvoudigweg: wat heb je nodig om van straat te gaan? Dertien van hen wilden meewerken. Niemand vroeg onredelijke zaken of te mogen blijven in de daklozenopvang. Maar een eenvoudige wens als ‘een eigen caravan op een woonwagenkamp’ werd zonder direct en tegen beperkte kosten gehonoreerd. Voor gemiddeld ruim 1000 euro per persoon werden zo 11 mensen effectief van straat gehaald, blijvend. Waarom? Betrokkenen gaven aan niet langer betutteld te willen worden maar gegeven de kans zelf verantwoordelijkheid te willen nemen voor hun leven.
Een andere doorbraak kwam van de nu pas 33 jonge Harvard hoogleraar, Fryer. Roland Fryer groeide op zonder moeder, zijn vader mishandelde hem en werd veroordeeld voor verkrachting. Maar Fryer ontsteeg zijn eenvoudige milieu en geldt nu als een van de topeconomen met baanbrekende onderzoeksresultaten rond het effectief stimuleren van schoolprestaties van (vaak zwarte) drop-outs. Hij toonde met veldexperimenten met 18.000 scholieren aan dat een directe beloning voor studenten om regelmatig school te blijven bezoeken leidde tot veel betere resultaten dan bestaande blijf-op-school-programma’s. Ofwel, open eenvoudigweg een bankrekening voor scholieren en betaal voor aanwezigheid, voor ieder gelezen of een andere taak die is voltooid en de leerprestaties stijgen aantoonbaar. En belangrijker, stop beter met bestaande programma’s als kleinere klassen, bonussen voor betere leraren en andere geldverslindende poeha. Geld geven aan scholieren om te werken is eenvoudiger, goedkoper en effectiever.
Laatste voorbeeld. In Malawi krijgen meisjes uit budgetten van de Wereldbank kleine beloningen om langer op school te lijven. Het werkte direct, ze volgden langer onderwijs en hadden als bijkomend effect een veiliger bestaan door een lagere kans op HIV-besmetting.
Zijn er zo meer kansen? Een paar kennen we al. Anders dan in andere landen hebben wij Nederlanders zelf de verantwoordelijkheid de auto te laten keuren, daar komt (bijna) geen ambtenaar meer aan te pas. De Belastingdienst vraagt particulieren zelf hun aangifte via Internet in te typen (dat deden vroeger duizenden tijdelijke krachten!) of bedrijven zelf te laten waarmerken dat hun aangifte correct is, het scheelt enorme uitvoeringslasten.
Maar er kan dus blijkbaar nog veel meer overheidsbeleid worden gerealiseerd zonder de uitvoeringslast bij de overheid te leggen. Soms door ze bij betrokkenen zelf te leggen, soms door te experimenteren met prikkels. De winst is dat er geld vrijgespeeld wordt voor het beleid zelf en we geen schaarser wordende ambtenaren of middelen besteden terwijl er betere kosteneffectieve oplossingen zijn.
maandag, november 01, 2010
Actuele opgaven personeelsmanagement
Recensie Binnenberijk november 2010
‘Het kabinet beëindigt het diversiteits/voorkeursbeleid op basis van geslacht en etnische herkomst. Selectie moet plaatsvinden op basis van kwaliteit.’
Het zijn inmiddels bekende zinnen uit het nieuwe regeeraccoord.
Spannend daarom om het Jaarboek Personeelsmanagement te lezen met als thema : ‘Het managen van een heterogene workforce’.
Het jaarlijks verschijnende Jaarboek Personeelsmanagement biedt een goed leesbaar inkijkje in de actuele thema’s op personeelsmanagement terrein. Schrijvers van vooral onderzoeksbureaus bundelen hun onderzoekservaring en belichten dit via een kort en doorwrocht artikel aangevuld met een verslag va een rondetafel bijeenkomst met 5-15 experts uit het werkveld.
Het centrale thema is goedgekozen; het managen van een heterogene workforce is een relevante en actuele opgave. Alleen de aard van de heterogeniteit is divers. Defensie moet militairen en burgers verenigen, Buitenlandse Zaken ‘overplaatsbaren en de Haagse of lokale staf, de Belastingdienst fiscaal juristen economen en accountants. Maar ook moeten departementen beleidsmakers, uitvoerders en toezichthouders intern goed samen laten werken. Allemaal thema’s uit de publieke sector. Graag had ik daar meer over gelezen, maar deze thema’s ontbreken. Het handboek gaat in op die andere heterogeniteit. mannen versus vrouwen, autochtonen versus allochtonen, ouderen en jongeren.
Op het eerste oog zijn de conclusies ontnuchterend. Ten eerste bleek er heel er weinig respons te zijn op alle uitgezette onderzoeken. Maar 2,6% op 17230 vragenlijsten is wel heel weinig. Dit terwijl het thema volgens de schrijvers heel erg leeft. De onderzoeksbevindingen zijn niet heel erg lovend over de mogelijkheden en behaalde successen van diversiteitenbeleid. Bij werving zegt 70% van de respondenten dat diversiteit géén rol speelt. Het sturen van talenten wordt door respondenten belangrijk gevonden, ‘maar dat het er op sturen in de praktijk nog maar weinig gebeurt’. In het hoofdstuk over belonen is te lezen dat ‘diversiteit organisaties veel mogelijkheden biedt’, maar dat het een uiterst complex onderwerp is om beleid op te ontwikkelen, laat staan te implementeren. Het hoofdstuk over ontwikkelen leert dat iedereen investeren in mensen enorm belangrijk vindt, maar dat meer dan de helft van de mensen niet meer of zelfs minder dan een week per jaar ontwikkelingstijd hebben/krijgen en dat budgetten in en na 2011 erg onder druk staan.
Wat is dan wel belangrijk om te weten? Het boek bevat veel leesbaars. Onder andere dat de groei van het arbeidsaanbod komende jaren vrijwel geheel komt van vrouwen, maar dat de participatiegrens van hen vrijwel is bereikt. Er gaat dus na 2015 druk ontstaan op de arbeidsmarkt. Wie nu en straks vrouwen weet te vinden en binden doet het dus goed. Daarnaast is het zaak een succes te maken van de werving en binding van jonge allochtonen, waar nu nog een relatief grote werkloosheid heerst (21%).
Diversiteitbeleid kon en kan door sommigen misschien als een niet verplichte luxe worden gezien in tijden van een ruime arbeidsmarkt. Als deze omslaat en de schaarste komende jaren toeslaat kan een effectief diversiteitbeleid broodnodig zijn. Bijvoorbeeld om vrouwen, jongeren en allochtonen te vinden en te binden, om talenten en specialistische medewerkers te boeien en te ontwikkelen. En om ouderen productief en gezond te houden. Zuinig zijn en blijven op menselijk kapitaal kortom.
‘Het kabinet beëindigt het diversiteits/voorkeursbeleid op basis van geslacht en etnische herkomst. Selectie moet plaatsvinden op basis van kwaliteit.’
Het zijn inmiddels bekende zinnen uit het nieuwe regeeraccoord.
Spannend daarom om het Jaarboek Personeelsmanagement te lezen met als thema : ‘Het managen van een heterogene workforce’.
Het jaarlijks verschijnende Jaarboek Personeelsmanagement biedt een goed leesbaar inkijkje in de actuele thema’s op personeelsmanagement terrein. Schrijvers van vooral onderzoeksbureaus bundelen hun onderzoekservaring en belichten dit via een kort en doorwrocht artikel aangevuld met een verslag va een rondetafel bijeenkomst met 5-15 experts uit het werkveld.
Het centrale thema is goedgekozen; het managen van een heterogene workforce is een relevante en actuele opgave. Alleen de aard van de heterogeniteit is divers. Defensie moet militairen en burgers verenigen, Buitenlandse Zaken ‘overplaatsbaren en de Haagse of lokale staf, de Belastingdienst fiscaal juristen economen en accountants. Maar ook moeten departementen beleidsmakers, uitvoerders en toezichthouders intern goed samen laten werken. Allemaal thema’s uit de publieke sector. Graag had ik daar meer over gelezen, maar deze thema’s ontbreken. Het handboek gaat in op die andere heterogeniteit. mannen versus vrouwen, autochtonen versus allochtonen, ouderen en jongeren.
Op het eerste oog zijn de conclusies ontnuchterend. Ten eerste bleek er heel er weinig respons te zijn op alle uitgezette onderzoeken. Maar 2,6% op 17230 vragenlijsten is wel heel weinig. Dit terwijl het thema volgens de schrijvers heel erg leeft. De onderzoeksbevindingen zijn niet heel erg lovend over de mogelijkheden en behaalde successen van diversiteitenbeleid. Bij werving zegt 70% van de respondenten dat diversiteit géén rol speelt. Het sturen van talenten wordt door respondenten belangrijk gevonden, ‘maar dat het er op sturen in de praktijk nog maar weinig gebeurt’. In het hoofdstuk over belonen is te lezen dat ‘diversiteit organisaties veel mogelijkheden biedt’, maar dat het een uiterst complex onderwerp is om beleid op te ontwikkelen, laat staan te implementeren. Het hoofdstuk over ontwikkelen leert dat iedereen investeren in mensen enorm belangrijk vindt, maar dat meer dan de helft van de mensen niet meer of zelfs minder dan een week per jaar ontwikkelingstijd hebben/krijgen en dat budgetten in en na 2011 erg onder druk staan.
Wat is dan wel belangrijk om te weten? Het boek bevat veel leesbaars. Onder andere dat de groei van het arbeidsaanbod komende jaren vrijwel geheel komt van vrouwen, maar dat de participatiegrens van hen vrijwel is bereikt. Er gaat dus na 2015 druk ontstaan op de arbeidsmarkt. Wie nu en straks vrouwen weet te vinden en binden doet het dus goed. Daarnaast is het zaak een succes te maken van de werving en binding van jonge allochtonen, waar nu nog een relatief grote werkloosheid heerst (21%).
Diversiteitbeleid kon en kan door sommigen misschien als een niet verplichte luxe worden gezien in tijden van een ruime arbeidsmarkt. Als deze omslaat en de schaarste komende jaren toeslaat kan een effectief diversiteitbeleid broodnodig zijn. Bijvoorbeeld om vrouwen, jongeren en allochtonen te vinden en te binden, om talenten en specialistische medewerkers te boeien en te ontwikkelen. En om ouderen productief en gezond te houden. Zuinig zijn en blijven op menselijk kapitaal kortom.
Abonneren op:
Posts (Atom)